Oggi ogni idea, proposito, piano è nel linguaggio corrente un progetto. Ogni insieme di attività è nel linguaggio amministrativo un progetto. Vorremmo qui riportare il progetto nel campo dell’ingegneria e dell’architettura, al quale è stato preso in prestito, nel migliore dei casi.

Perché un progetto implica un rigore, un disegno e dei vincoli di risorse, di tempi, di normative. A tanto apparente determinismo si oppone però sempre l’intrinseca incertezza dei risultati. Non a caso la parola “progetto” deriva dal latino “proiectus”, participio passato di “proicĕre” «gettare avanti». Il punto fermo è dunque solo quello di partenza, poi c’è il lancio, che è anche lo slancio di chi al progetto lavora.

Per trasformare lancio e slancio in volo e non in caduta ogni progetto deve essere gestito, da “gerĕre” «condurre, amministrare». Ma l’accento va posto non tanto sull’amministrazione, quanto sulla conduzione, sul camminare a fianco. Anche l’inglese “management” viene da “manu agĕre” «condurre per mano» e tutto torna.

Gli scaffali sono pieni di libri e di manuali sulla gestione di progetto, sul “project management”. Numerose normative, con annesse certificazioni, tentano di codificare, di fissare, le regole ed i comportamenti per una corretta gestione di progetto. Tutti sono, nessuno in modo esclusivo, buoni strumenti. Ma più importante è cogliere lo spirito che deve animare una buona gestione di progetto.

La prima parola chiave è “relazione”. Tra tutti coloro che sono da prospettive diverse coinvolti dal progetto: committente, utenti, gruppo di lavoro.

Un buon “project manager”, oltre a conoscere le regole e gli strumenti, sa infatti che il successo di un progetto non coincide con il suo successo tecnico e che un progetto fallisce se non coinvolge attivamente tutte le persone del committente nella sua realizzazione (e a maggior ragione inevitabilmente fallisce, aggiungiamo, se il committente è conflittuale al suo interno).

Un buon “project manager” è al servizio del suo gruppo di lavoro e ha come obiettivo di consentire ad ognuno di lavorare nelle migliori condizioni. Ogni persona che lavora deve essere consapevole e sentirsi partecipe dell’insieme del progetto e del suo successo, indipendentemente dal suo ruolo e dalla porzione di progetto assegnata. Non sono gli incentivi a motivare, ma il lavoro ben fatto ed il premio non atteso.

Certo anche il più scrupoloso e attento “project manager” non dispone di tutte le leve di regolazione e di controllo ed è saggezza essere preparato al prevedibile imprevisto. Sarà la “virtù relazionale” ad incanalare la “fortuna” inevitabilmente ondivaga del progetto verso il successo, come era del Principe di Machiavelli.

E l’altra parola chiave è “fiducia”. Che non è il risultato di un contratto, ma di una condivisione di obiettivi, perché scommettere sul successo comune è la migliore garanzia di successo.